2. Februar 2010 - Risikomanagement

Risikofaktor Mensch

Irren ist menschlich. Oft heißt es als Resultat der Analyse von Unfällen oder Katastrophen: Menschliches Versagen. Doch warum versagen Menschen, warum machen kluge Menschen dumme Fehler? Und wie lassen sich diese Fehler vermeiden?

Datenschutzkonzept ist Grundlage der Datenschutzorganisation (Bild: Mathias Rosenthal / iStock / Thinkstock)

Ein Ansatz zur Lösung dieser Frage könnte sein, dass man versteht, wie Menschen denken und handeln, und somit eine Voraussage treffen kann. Dort, wo menschliches Denken zu Fehlern führen kann, könnte man Systeme einsetzten, die gerade diese menschlichen Fehler kompensieren.

Menschliche Fehler bedrohen sichere Systeme

Das Problem allerdings besteht darin, dass diese Schutzsysteme selbst wieder von Menschen entworfen und konzipiert werden.

Wer sich also mit sicheren Systemen beschäftigt, muss sich über die Unzulänglichkeit menschlichen Handelns und Denkens im Klaren sein: Organisationen und Unternehmen und auch technische Systeme, Maschinen und Prozesse werden von Menschen bedient, gesteuert und eben auch entworfen.

Menschen sind eben nur Menschen

Oft beschreiben wir uns selbst als rationale Wesen, ein homo sapiens mit einer über 400-jährigen wissenschaftlichen Tradition seit der Aufklärung. Wir können auch großzügig bis zu den griechischen oder gar ägyptischen Wurzeln vordringen, was den Anteil an wissenschaftlicher Erfahrung auf 4.000 Jahre erhöht.

Dem entgegen stehen allerdings mehr als 4 Millionen Jahre an menschlicher Entwicklungsgeschichte – 1.000mal mehr Urmensch als Aufklärung.

Sind wir also 99,9% Urmensch und nur 0,1% wissenschaftsbasierter Mensch?

Menschen orientieren sich an Fixpunkten

Der Mensch neigt dazu, sich an Bekanntem, Vertrautem zu orientieren. Das menschliche Gehirn kann offenbar nicht schnell umdenken.

Ein einfaches und dennoch eindrucksvolles Experiment zeigt, dass, nachdem die Teilnehmer das Wort „Hammer“ gehört haben, diese viel schneller auf das Wort „Schraubendreher“ reagieren als auf das Wort „Cocktail“. Das Gehirn hatte sich also auf den Begriff im Handwerksbereich fixiert und reagiert schneller auf den Werkzeugbegriff „Schraubendreher“ als auf den Begriff aus einem anderen Bereich.

Der Vorteil solcher Ankereffekte liegt in der schnellen Einschätzung und der Vorgabe der groben Richtung. Oft wird das mit dem Begriff „Bauchgefühl“ beschrieben.

Problematisch wird diese schnelle Reaktion auf Reize, wenn die Sensibilisierung zum falschen Zeitpunkt an den falschen Fixpunkten erfolgt. Solche Ankereffekte lassen sich selbst dann nachweisen, wenn der Anker völlig unsinnig oder absurd ist.

Stellen Sie sich vor, ein Maschinenbediener wird auf Aggression und Risikobereitschaft sensibilisiert und hat dann eine lebensbedrohende Situation zu meistern.

Menschen orientieren sich an der Umwelt

Verhalten orientiert sich am Kontext, am Rahmen. Ein gutes Beispiel ist das Verhalten der Lemminge. Einer geht vor und alle anderen folgen. Tierherden verhalten sich so. Ist eine Gruppe von Rehen aufgeschreckt, dann laufen alle in die gleiche Richtung. Es wäre ineffizient, wenn jedes Tier überlegen würde, ob das Verhalten richtig ist und die Richtung stimmt.

Wer denkt, hat schon verloren, so die vereinfachte Analyse. Wer einmal ein Fußballstadion verlassen hat oder von der U-Bahnstation den Weg zum Stadion gesucht hat, der weiß, dass er den anderen folgen muss. Keiner denkt darüber nach, und jeder folgt geduldig seinem Vordermann. Der Vorteil ist, dass durch ein solches Verhalten die eigene Denkarbeit reduziert wird, was die Effizienz der Denkarbeit erhöht.

Problematisch wird es, und damit zurück zu den Lemmingen, wenn der Erste in die Flammen rennt, denn dann folgt der Rest der Lemminge auch in den sicheren Tod. Für eine Organisation und damit den Gegenstand des Risikomanagements allerdings kann dies bedeuten: Fällt die Geschäftsführung eine falsche Entscheidung, dann denkt keiner mehr nach und alle machen mit.

Was passiert dann mit denen, die nachdenken, in Frage stellen oder gegen den Strom laufen?

Der Rahmeneffekt führt dazu, dass Alternativen scheinbar überflüssig werden. Doch mit solchem Verhalten akzeptiert man die Risiken dieses Weges und vergibt die Chancen der Alternativen.

Die Welt ist komplex geworden

Die Welt, und damit ist nicht nur die technische Welt gemeint, ist komplexer geworden. Täglich werden Organisationen neu erfunden, wird mit komplexen Organisationsstrukturen eine vermeintlich bessere Organisationsführung gepredigt.

Kennzeichen dieser komplexen Systeme sind die vielen einzelnen Merkmale, die nicht mehr zugänglich sind, sich selbstständig und dynamisch weiterentwickeln und nur noch zeitverzögert reagieren. Mit Stolz spricht man von der „Selbstlernenden Organisation“, doch: Wer kontrolliert und steuert, was gelernt wird? Welchen Einfluss hat man noch auf die Organisation?

Die Folge ist Vereinfachung

Die Reaktion des Menschen ist dann nur zu verständlich. Was nicht in seiner Komplexität beherrscht werden kann, das wird radikal vereinfacht. Methoden werden unpassend gewählt.

Ein aktuelles Beispiel ist die Klimadiskussion. Obwohl in seiner Komplexität noch nicht annähernd verstanden, wird klar vorgegeben: Weniger CO2 zu produzieren schützt die Atmosphäre. Nur auf wenige (beherrschbare) Parameter vereinfachte Argumente scheinen eine umfassende Lösung zu geben.

Hiermit verbunden ist die Unfähigkeit für Menschen, Vorgänge in ihrer zeitlichen Dimension zu erfassen. Langfristwirkungen oder
-nebenwirkungen werden oft nicht ausreichend berücksichtigt. Der Mensch konzentriert sich auf das „Wesentliche“, und das ist das, was in seinem beschränkten Zeithorizont vorstellbar erscheint.

Einseitige Methodenauswahl

Eine dritte Schwäche im Umgang mit Problemen ist die Auswahl der Methoden. Menschen nehmen Probleme in vertrauten Mustern wahr. Der Techniker sieht in allem ein technisches Problem. Der Soziologe erkennt (nur) die sozialen Problem. Wir wählen also unsere Lösungsmethode nach unseren (beschränkten) Möglichkeiten aus und verkennen dabei oft den einfacheren Lösungsansatz aus einer fachfremden Disziplin.

Wie geht man mit Querdenkern um?

Problematisch wird es beispielsweise, wenn der Mensch im Eimer nur das Gerät sieht, um Wasser zu schöpfen, aber nicht erkennt, dass er diesen auch benutzen kann, um sich darauf zu stellen und die kaputte Glühbirne zu wechseln.

Die rühmliche Ausnahme bilden die so genannten „Querdenker“, doch wie geht man mit Querdenkern um?

Risikomanagement nach 31000 denkt anders

Im Risikomanagement versucht man Schwachstellen einer Organisation zu erkennen. Menschen als Teil des Systems können mit ihrem Verhalten und Denkmustern solche Schwachstellen sein.

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Im Risikomanagement versucht man daher, negative oder positive Beschreibungen zu hinterfragen, genauso wie das Erkennen von Ankerpunkten, die eben das eigene Denken einschränken. So können Manipulationen, auch Selbstmanipulationen, erkannt, behoben und zukünftig verhindert werden.

Dies alles führt zu einer sicheren Risikobeurteilung und liefert eine gute Grundlage für die Behandlung von Risiken. Mit der Wahl der richtigen Methoden zur Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken kann die „Komplexitätsfalle“ umgangen werden.

Die Welt ist nicht linear. Es gibt nicht nur eine Lösung, und es gibt oft auch nicht nur eine Ursache für die Wirkungen.

Prof. Dr. Udo Weis
Prof. Weis ist Herausgeber von „Risikomanagement nach ISO 31000“.

 


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